رهبری در سازمان

راز سازمان های سازگار،اعتماد است

3 دی 12 دقیقه خواندن

همه گیری ، نیاز به سازگاری در شرکت‌ها را در شدیدا در مرکز توجه قرار داده است، اما حتی قبل از بحران 2020، رهبران کسب‌وکار مجبور بودند با بحران‌های متعدد دست و پنجه نرم کنند. مشکل اینجاست که علیرغم انرژی ای که رهبران در کار خود می گذارند، اکثر تلاش ها برای سازگاری به جایی نمی رسد. نویسنده ایده “کمتر، بیشتر است” را برای تداوم سازگاری مورد توجه قرار داده است. جاییکه مدیریت نترل خود را کم کرده و به سازمان آزادی می دهد تا موثرتر عمل کنند. این ایده براین اساس است که مدیریت باید دقیقا تعریف کند که قرار است به “چه” برسند و به آن متعهد باشد و و اجازه دهد تا سازمان روی “چگونگی” رسیدن به آن تمرکز کند. چهار اصل طراحی، الهام گرفته از مفهوم علمی “شکوفایی” می تواند برای مدیران کمک کننده باشد تا سازگاری را در DNA سازمان خود ثبت کنند.

در سال گذشته، بسیاری از شرکت‌ها تا مرز ورشکستگی پیش رفته‌اند. با فشار شدید بر عملیات، زنجیره تامین و تقاضا، فرآیندهای آنها منحل شده است و هر شکلی از کار تیمی در این سازمان ها یا از بین رفته یا درحال از بین رفتن است.

اما گفتگوهای من با رهبران کسب و کار نشان می دهد که در واقع برعکس این موضوع صادق است. برخلاف همه ی انتظارات، بسیاری از مدیرعامل ها می گویند که سازمان های آنها در واقع در حالت بحران بهترین عملکرد را دارند. در شرایطی که شرکت در موقعیت غرق شدن است، کارمندان کنار هم جمع می شوند و توانایی موج سواری را درخود توسعه می دهند.

البته کار در حالت بحران نه پایدار است و نه مطلوب. بسیاری از رهبران کسب و کار اکنون از خود می پرسند که چگونه می توانند این چابکی را پس از بحران هم حفظ کنند و اطمینان حاصل کنند که سازمان هایشان در آینده هم قابلیت سازگاری با شرایط را دارا هستند. چگونه می توانند از شرایط بحرانی مبتنی بر “اقدام در لحظه” به شرایطی مبنی بر “تفکر رو به جلو” حرکت کنند؟

کلید این سوال در دستیابی به یک حالت مستمر سازگاری نهفته است. هر رهبر کسب و کار می داند که شرکت آنها برای بقای طولانی مدت نیاز به تطبیق وسازگاری دارد. با این حال، مسئله واقعی تغییر موفقیت آمیز سازمان شما بر اساس ایجاد مکانیسم یا یک دی-ان-ای بار مصرف نیست – بلکه نوشتن توانایی انطباق و تبدیل به بازتابی برای مقابله با هر بحرانی است که پیش می آید، خواه مربوط به امور مالی، تکنولوژیکی، محیطی یا بهداشتی باشد.

همه‌گیری، نیاز به سازگاری شرکت‌ها را بیشتر از قبل مورد توجه قرار داده است، اما رهبران کسب‌وکار مدت‌هاست که از این ضرورت آگاه بوده‌اند. حتی قبل از بحران سال 2020، آنها مجبور بودند با بحران های متعددی دست و پنجه نرم کنند. در واقع، بیشتر رهبران کسب‌وکار احساس می‌کنند که در دو دهه گذشته در یک وضعیت دائمی «دگرگونی» بوده‌اند، و بسیاری از این کلمه از اعماق قلب شان خسته شده‌اند.

مشکل این است که علیرغم انرژی ای که رهبران کسب و کار در کار خود می گذارند، بیشتر تلاش ها برای سازگار کردن شرکت ها به نتیجه نمی رسد. این توسط تجربه شخصی من در کار به عنوان مشاور استراتژی اثبات شده است. از مدیران ارشد بپرسید چه اشتباهی رخ داده است، و بارها و بارها همان شکایات مشابه را خواهید شنید: برخی از افراد در سازمان نتوانستند مسئولیت فرآیند تغییر را بر عهده بگیرند. افراد شروع کردند به سرزنش یکدیگر. همه چیز اشتباه پیش رفت و هیچ کس کاری در مورد آن انجام نداد. به تدریج، تغییر و تحول موردنظر شتاب خود را از دست داد.

چه اشکالی در رویکرد قدیمی وجود داشت؟ رهبران کسب و کار تلاش می کردند کارهای زیادی انجام دهند. آنها انرژی زیادی را خرج می کردند اما آن را در جهت اشتباه هدایت می کردند. بارها و بارها، کار با سازمان‌ها را دریافته‌ام که مشکلات پیچیده به راه‌حل‌های پیچیده نیاز ندارند. وقتی صحبت از سازگاری به میان می آید، پاسخ ها در واقع به طرز شگفت آوری ساده هستند

کمتر در واقع بیشتر است

در چند سال گذشته، من رهبران کسب و کار را تشویق کرده ام که رویکرد «کمتر، در واقع بیشتر است» را اتخاذ کنند. این تکنیک با روش قدیمی انجام کارها تفاوت اساسی دارد. سازمان‌های سنتی برای محیط‌های بازار باثبات طراحی شده‌اند و اغلب با میراث سنگین فرآیندهای اداری پیچیده همراه هستند. این باعث می شود که آنها به طرز بدی انعطاف ناپذیر باشند و تغییر در آن ها دشوار باشد. در چنین شرکت هایی، وقتی کار سخت می شود، مدیریت سخت تر می شود. رویکرد پیش‌فرض اعمال قوانین بیشتر و کنترل‌های سخت‌تر از بالا به عنوان راهی برای کنترل اختلال است.

مشکل این است که تشدید کنترل ها اغلب سازمان را خفه می کند. در واقع، کاری که مدیریت باید انجام دهد این است که قدرت خود را سست کند و به سازمان آزادی لازم برای کار مؤثر بدهد. ایده مبتنی بر این است که مدیریت باید به تعریف “آنچه” می‌خواهد دست یابد، پایبند بماند و به سازمان اجازه دهد تا بر “چگونگی” دستیابی به آن تمرکز کند. این فرآیند برای از بین بردن چنگال(کنترل بیش از حد) شما – در حالی که اجازه نمی دهد شرکت در هرج و مرج فرو رود – می تواند مشکل باشد. لذا این روند باید بر اساس مجموعه از اصول شفاف، با پشتوانه علمی باشد.

رویکرد من از نظریه پیچیدگی الهام گرفته شده است، که بر اساس کار فیلیپ وارن اندرسون، فیزیکدان نظری آمریکایی و برنده جایزه نوبل است. یکی از مفاهیم کلیدی در نظریه پیچیدگی ” ظهور ” است: این ایده می گوید که پیچیدگی از سادگی ناشی می شود. یعنی چیزهای کوچک در هنگام تعامل باهم به عنوان بخشی از یک کل بزرگتر، چیزهای بزرگ را با ویژگی هایی متفاوت از مجموع اجزای آنها تشکیل می دهند. این تئوری فقط با چند اصل ساده به شما امکان می دهد سیستم هایی بسازید که در آن هوش کلان و سازگاری از تعاملات و دانش درونی سیستم ناشی می شود. به عبارت دیگر، چالش ها ممکن است بزرگ باشند، اما راه حل ها اغلب کوچک هستند.

نمونه های زیادی از این در طبیعت رخ می دهد. به عنوان مثال، مورچه ها هنگام جستجوی غذا پل های زنده می سازند، کلونی هایی شبیه به کلان شهر می سازند و به طور جمعی از خود در برابر تهدیدات محافظت می کنند. برای مثال، اگر کلونی غرق شود، برخی از مورچه ها از سر خود برای بستن سوراخ ها استفاده می کنند، در حالی که برخی دیگر با بدن خود آب را جذب می کنند تا آب سیل را تخلیه کنند

اصول طراحی سازگاری

من دوست دارم این رویکرد “کمتر، درواقع بیشتر است” را در مجموعه ای مختصر از اصول طراحی زیر خلاصه کنم، که به طور موثر مفهوم ظهور را به زبان کسب و کار ترجمه می کند. رهبران می توانند برای سازگاری با شرایط با الهام ازاین اصول مکانسیم شرکت خود را بنویسند :

هدف:

در ابتدا هدف از تحول را مشخص کنید. اهداف، اولویت ها، قوانین و مرزها را مشخص کنید. تا آنجا که ممکن است تغییرات را از قبل هدایت کنید. با ارائه بازخورد مداوم در مورد اینکه آیا اقدامات فردی به هدف مشترک کمک می کند یا خیر، از این موضوع حمایت کنید.

افراد مجری کار را انتخاب کنبد:

«خلبانان» و «کمک خلبانان» را انتخاب کنید (در ادامه در مورد آن توضیح خواهیم داد) که این افراد مسئولیت کامل موضوعات مربوط به خود را در اختیار دارند. کارمندان باید بتوانند به صورت یکپارچه در پاسخ به وظایف جدید گروه بندی و دوباره گروه بندی شوند. به منظور اجتناب از تشکیل سیلوهای سازمانی، تیم ها را انعطاف پذیر، متنوع و متقابل کنید

تست کن

حدس نزن! به جای تکیه بر نظرات به اصطلاح تخصصی، آزمایش های واقعی انجام دهید. از نتایج این آزمایش ها به عنوان مبنایی برای طراحی راه حل های قابل اندازه گیری استفاده کنید.

برخورد جرقه

تعاملات مستقیم، برنامه ریزی شده و تصادفی، بین افراد در سازمان را فعال کنید. افراد را به تبادل نظرات و تجربیات تشویق کنید. شبکه های پویا پایه ای عالی برای تصمیم گیری و دستیابی به یک هدف مشترک است.

پیروی از این اصول می تواند به رهبران کسب و کار کمک کند تا با استفاده از دانش و تخصص درون سیستم، سازمانی بسازند که قادر به یادگیری از پایین به بالا باشد. سازمان مانند کلونی مورچه ها قدرت و سازگاری خود را از قدرت ظهور می گیرد.

اصول در عمل

این چگونه در علم سازمانی صدق می کند؟ من اخیراً با یک فرودگاه اروپایی کار کردم که رویکرد”کمتر، در واقع بیشتر است” را برای تغییر سازمان خود انتخاب کرد. در اینجا نحوه انجام آن آمده است

هدف از تحول را مشخص کنید

هیئت مدیره هدف خود را بهبود خطوط بالا و پایین تعریف کرد. سپس آنها آن را به موضوعات خاصی تقسیم کردند، مانند افزایش هزینه برای هر مسافر و کاهش هزینه های اداری. هیچ حدس و گمانی در مورد چگونگی دستیابی به این امر مجاز نبود – که در مرحله بعد به تیم های حاضر در عملیات واگذار شد. آنها همچنین جلساتی را با نمایندگان هر واحد تجاری و بخش برگزار کردند تا دریابند موفقیت از دیدگاه آنها چگونه است.

مزیت این استراتژی این بود که هیئت مدیره با ترکیبی از سوالات نیمه کاره و راه حل های نیمه کاره شروع نکرد، همانطور که اغلب اتفاق می افتد. اغلب اوقات، بحث اولیه از پرسیدن سوال به حدس زدن پاسخ ها قبل از اینکه مشکل به درستی تعریف شود تغییر می کند. در نتیجه، ماهیت واقعی مشکل تنها در پایان همه اظهار نظرهای خلاقانه آشکار می شود. به قول معروف انیشتین: “اگر یک ساعت برای حل یک مشکل وقت داشتم، 55 دقیقه به تعریف مسئله فکر می کردم و پنج دقیقه به راه حل ها فکر می کردم.”

مالکان را برای موضوعات مختلف انتخاب کنید.

هیئت مدیره «تیم های موضوعی» را به رهبری جفت هایی متشکل از یک خلبان، که در نهایت مسئول تصمیم گیری ها بود، و یک کمک خلبان، که به خلبان کمک می کرد و به عنوان یک شریک جنگی عمل می کرد، تشکیل داد. خلبانان و کمک خلبانان بر اساس داشتن شخصیت های متفاوت، رویکردهای حل مسئله و تجربه مطابقت داده شدند. وظیفه آنها یافتن بهترین راه حل ممکن برای چالش، با در نظر گرفتن امکان سنجی و تأثیرگذاری سرتاسر، و سپس استخدام تیمی از کارشناسان متقابل از درون سازمان برای کمک به آنها در کار بود.

هر راه حل را تست کنید.

نکته مهم این است که تیم های موضوعی باید از هر راه حلی که ابداع کرده بودند با روشی برای سنجش موفقیت یا عدم موفقیت بازخورد می گرفتند. سپس فرودگاه می تواند هر راه حل را آزمایش کند تا ببیند آیا واقعاً کار می کند یا خیر، ایده این است که شما فقط آنچه را که می توانید اندازه گیری کنید انجام دهید. در سازمان‌هایی که بیشتر با آزمایش کردن ایده ها آشنا هستند، می‌توان از شاخص‌های کلیدی عملکرد (KPI) مانند حداقل و حداکثر تعداد تست‌ها و حداقل و حداکثر میزان شکست استفاده کرد.

از تعامل بین افراد درگیر موضوع اطمینان حاصل کنید.

این باعث می شود که فرآیند ظهور اتفاق بیفتد. هیئت تا حدودی این کار را با داشتن تیم‌های متنوع (که در آن تعاملات پر جنب و جوش اجتناب‌ناپذیر و تشویق می‌شد) و تا حدودی با معرفی منظم «پایت استاپ‌ها» هر دو هفته یک‌بار انجام داد که طی آن هیئت و تیم‌های موضوعی مختلف درباره وضعیت، ایده‌ها، بهترین شیوه‌ها و سوالات آنها همچنین اتاق خاصی را در فرودگاه تعیین کردند که همه افراد درگیر در برنامه بتوانند به آن دسترسی داشته باشند. اتاق دارای تخته‌های سفید برای به‌روزرسانی‌های پیشرفت تیم، سؤالات و نظرات بود. همچنین به عنوان مکانی برای استاپ‌های پیت و مکانی بود که اعضای برنامه می‌توانستند به صورت غیررسمی به تبادل نظر بپردازند. در طول توصیه های ماندن در خانه در همه گیری، این اتاق با یک اتاق مجازی جایگزین شد.

فرآیند را جزئی از روال عملیاتی قرار دهید، نه یک رویداد خاص و یکباره.

مهم این است که ابتکار عمل به سوح عملیاتی سازمان منتقل شود. فرودگاه به طور موثر روش جدیدی را برای کار ایجاد کرد، با تغییر در محل کار و نه در اتاق هیئت مدیره. از نظر هدف کلی پروژه، این تعهد بسیار موفق بود: درآمد فرودگاه بیش از دو برابر هدف اولیه افزایش یافت. اما مهمتر از آن، فرودگاه موفق شد وضعیت دائمی سازگاری را در سازمان تعبیه کند.

نقش رهبران تجاری در یک سازمان سازگار

در سازمان‌های سنتی، افراد در راس روی تصمیم‌گیری‌های عملیاتی، به‌ویژه تصمیم‌های بزرگ تمرکز می‌کنند. در سازمان های سازگار، رهبر بر تسهیل محیط مناسب تمرکز می کند. در مورد فرودگاه، این واقعاً قابل توجه بود که چگونه هیئت مدیره توانست بر یافتن خلبانان و کمک خلبانان مناسب تمرکز کند و در برابر وسوسه طراحی راه حل های مشترک مقاومت کند. آن‌ها به تیم‌های خود اعتماد کردند، به تدریج کنترل خود را به شیوه‌ای کنترل‌شده سست کردند و با راه‌حل‌های قدرتمند و نوآورانه‌ای که از خود سازمان بیرون آمده بود، پاداش گرفتند.

چگونه می توانید بفهمید که در حال حاضر بیش از حد کار می کنید و بیش از حد درگیر عملیات های نابسامان هستید؟ در اینجا یک تمرین سریع است که من اغلب با مشتریان از آن استفاده می کنم و به شما نشان می دهد که آیا افسار را خیلی سفت نگه داشته اید و اجازه نمی دهید ظهور کار جادویی خود را انجام دهد. تعداد تصمیماتی که در طول یک روز می گیرید را بشمارید. اگر دائماً در حال تصمیم گیری هستید، به احتمال زیاد به شرکت خود آزادی لازم برای سازماندهی خود را نمی دهید. اگر این شما هستید، موثرترین کاری که می توانید انجام دهید کاهش تعداد تصمیماتی است که باید هر روز بگیرید.

نتایج انجام کمتر، نه بیشتر، ممکن است شما را غافلگیر کند.

 

منبع: hbr.org