موانع ارتقا شغلی زنان

از دست کم گرفتن زنان برجسته دست بردارید!

23 مرداد 7 دقیقه خواندن

پیشرفت به‌سوی برابری جنسیتی در سازمان‌ها متوقف‌شده است. زنان همان کاری را انجام می‌دهند که عقل سلیم می‌گوید برای موفقیت لازم هستند. آن‌ها مدارک پیشرفته کسب می‌کنند، وارد صنایع پردرآمد می‌شوند و صلاحیت چشمگیری مساوی با مردان و یا بالاتر از آن‌ها کسب می‌کنند؛ اما هنوز ارتقا شغلی زنان بیشتر طول می‌کشد و تعداد کمی از آن‌ها به بالاترین نقطه نردبان سازمان می‌رسند. بسیاری از زنان احساس می‌کنند که برای رسیدن به نیمه نردبان باید دو برابر نسبت به مردان خوب باشند. آن‌ها دلایل خوبی برای این احساس دارند. یافته‌های تحقیق ما نشان می‌دهد که زنان دارای شایستگی بالا مورد ارزیابی قرار نمی‌گیرند و این ویژگی‌های آن‌ها از دیدگاه سازمان بدیهی تلقی می‌شود.

برای درک اینکه چه اتفاقی می‌افتد، زمانی که افراد دارای شایستگی‌های بالا در سازمان هستند، آزمایش‌ها متعددی انجام دادیم و از افرادی که دارای تجربه استخدام کردن بودند، خواستیم تا نامزدهای شغلی دارای صلاحیت بیش‌ازحد؛ یعنی افرادی که صلاحیت بیشتری نسبت به آنچه برای یک شغل لازم است دارند؛ را ارزیابی کنند. سازمان‌ها اغلب به‌صورت سیستماتیک دلیل تصمیم به عدم ارتقای یک کارمند یا استخدام یک نامزد شغلی را مستند نمی‌کنند. و حتی تعداد کمی از آن‌ها این اطلاعات را باکمال میل با محققان با اشتراک می‌گذارند. به‌این‌ترتیب، روش تجربی ما فرصتی را برای مطالعه این پدیده فراهم می‌کند، که به‌راحتی نمی‌توان با استفاده از داده‌های میدانی در سازمان‌ها، بررسی کرد.

ما متوجه شدیم که جنسیت اهمیت زیادی دارد؛ نتایج ما نشان می‌دهد که سازمان‌ها راحت‌تر از مردان، زنان که برای مشاغل، صلاحیت بیشتری دارند، استخدام می‌کنند. دلیل آن‌ها به فرضیات مربوط به سوگیری جنسیتی برمی‌گردد. آن‌ها تصور می‌کنند که حفظ مردان باصلاحیت بالاتر در سازمان چالش‌برانگیز و سخت خواهد بود.

آنچه سازمان‌ها در مورد موضوع «چه کسی در این سازمان می‌ماند؟» فکر می‌کنند!

سازمان‌ها تصور می‌کنند که مردان پیشرفت شغلی را بیش از وفاداری به سازمان در اولویت قرار می‌دهند. مردانی که شایستگی بالایی داشتند به‌طور متوسط 19 درصد بیشتر در مقایسه با افرادی که صلاحیت‌های کمتر، اما کافی برای آن شغل داشتند، در فرصت‌های بعدی و بهتر از سازمان خارج شدند. مردانی که دارای شایستگی های بالایی هستند، به‌عنوان خطرات پرواز در سازمان شناخته می‌شوند و از آن‌ها انتظار نمی‌رود که به سازمان وفادار باشند.

ازآنجاکه استخدام و آموزش کارمندان به زمان و منابع نیاز دارد، سازمان‌ها به این فکر نمی‌کنند که فردی را استخدام کنند که تنها از سازمان به‌عنوان سکوی پرشی برای شغل بعدی خود استفاده کنند. این مفروضات برای تصمیم‌گیری در مورد استخدام تأثیرگذار هستند. نامزدهای شغلی مرد باصلاحیت بیش‌ازحد، به‌طور متوسط 25 درصد کمتر از مردانی که دارای صلاحیت‌های کمتر اما کافی هستند، استخدام می‌شوند.

سازمان‌ها تصور می‌کنند که مردان پیشرفت شغلی را بیش از وفاداری به سازمان در اولویت قرار می‌دهند. تحقیقات نشان می‌دهد نامزدهای شغلی مرد باصلاحیت بیش‌ازحد، به‌طور متوسط 25 درصد کمتر از مردانی که دارای صلاحیت‌های کمتر اما کافی هستند، استخدام می‌شوند.اما عکس این موضوع برای زنان اتفاق می‌افتد.

سازمان‌ها نگران این نیستند که زنان یک سازمان را برای فرصت‌های شغلی بهتر ترک کنند. البته این‌طور نیست که فکر کنند زنان با شایستگی بالا تمایلی به پیشرفت شغلی خود ندارند. بلکه سازمان‌ها فرضیات متفاوتی در مورد آنچه برای زنان برجسته مهم است، مطرح می‌کنند. در حالیکه آن‌ها معتقدند که مردان باصلاحیت بالا برای ارتقای شغلی خود، کار می‌کنند؛ در مورد زنان فرض آن‌ها بر این است که زنان باصلاحیت بالا به سازمان خود وفادار می مانند، زیرا برای روابط با همکاران خود ارزش قائل‌اند. این فرضیه که زنان برای روابط ارزش قائل‌اند، آن‌قدر قوی است که سازمان‌ها بر این باورند که زنان باصلاحیت بالا حتی هنگام دریافت پیشنهادهایی با موقعیت شغلی بهتر در بیرون سازمان، ماندن را انتخاب می‌کنند.

یافته‌های ما نشان می‌دهد که چگونه سازمان‌ها، ماندگاری زنان با شایستگی بالا را در سازمان بدیهی فرض می‌کنند، زیرا اعتقادات جنسیتی در مورد اینکه چه کسی خطرناک است و چه کسی خطرناک نیست، دارند.

علاوه بر این، چنین فرضیاتی جنسیتی احتمالاً به ایجاد سقف شیشه‌ای و شکاف جنسیتی در سازمان کمک می‌کند. اگر سازمان‌ها فرض کنند که زنان به جای پیشرفت شغلی خود از طریق فرصت‌های بیرون از سازمان، وفاداری به شرکت را انتخاب می‌کنند؛ برای پیشگیری از خروج آن‌ها، تلاش‌های پیشگیرانه مثل پاداش، افزایش حقوق، ترفیع یا افزایش مسئولیت … را مانند مردان انجام نمی‌دهند.

مطمئنا هر فردی در شغل خود می‌تواند زمانی که فرصت‌هایی را برای پیشرفت شغلی خود می‌خواهد، برای به دست آوردنشان از خود دفاع کند؛ اما شواهد زیادی وجود دارد که نشان می‌دهد زنان به دلیل نگرانی از اینکه برچسب رئیس یا مغرور به آن‌ها زده شود، در حمایت از خود در جهت ارتقا شغلی، مسئولیت بیشتر یا دریافت پاداش برای کار خود، تردید دارند. این برچسب‌ها عواقب زیادی دارند زیرا این‌گونه به نظر می‌رسد که زنان شایستگی ندارند و به همین دلیل با موانع بیشتری برای پیشرفت شغلی خود مواجه می‌شوند. چیزی که اصلاً برای مردان وجود ندارد.

 

ارتقا شغلی زنان

چطور با پیش‌فرض‌های مربوط به وفاداری یک سازمان مبارزه کنیم؟!

چه‌کاری می‌توان انجام داد؟!

 

1- با داشتن این دانش و اطلاعات اکنون زنان باید صلاحیت و تجربیات خود را، با مدارک و تجربیات همکاران مرد خود مقایسه کنند تا مشخص کنند که آیا آن‌ها می‌توانند برای موقعیت‌های بالاتر یا پردرآمدتر واجد شرایط باشند. همین‌طور لازم است زنان به پیشنهاد‌های خارج از سازمان به‌عنوان اهرمی برای بهبود مزایا و حقوق خود اهمیت دهند.

اما برطرف کردن این نابرابری نباید تنها بر دوش زنان باشد. قرار گرفتن مسئولیت رفع این مشکل بر دوش زنان، یک‌راه حل عادلانه و پایدار نیست؛ و به این معنی است که زنان باید زمان بیشتری را صرف کنند و تلاش بیشتری نسبت به همکاران مرد خود انجام دهند تا بتوانند مشاغل مشابه با مردان با حقوق یکسان را به دست آورند.

در فرآیند استخدام، زنان با تعصبات جنسیتی روبرو هستند. که این باعث می‌شود برای دریافت پیشنهادهایی از خارج سازمان، ارزش آن‌ها به‌درستی منعکس نشود و این باعث می‌شود که دریافت چنین پیشنهادهایی برای زنان به نسبت مردان کمتر باشد. بدتر از آن، نتایج ما نشان می‌دهد که این شرایط کمک می‌کند که سازمان‌ها در زمان استخدام، به زنان دارای صلاحیت بیش‌ازحد، موقعیت‌های باقدرت تصمیم‌گیری پایین‌تر در سازمان را پیشنهاد می‌دهند. در ذهن این تصمیم‌گیرندگان پیشنهاد پست‌های پایین‌تر و عقب نگه‌داشتن زنان، راهی برای جلوگیری از خروج آن‌ها از سازمان است؛ اما اگر  جلوگیری از خروج  درنهایت درآمد زنان را کاهش دهد و پیشرفت در مسیر شغلی آن‌ها را متوقف کند، تبعیض با نام دیگری است.

2- رهبران شرکت‌ها باید به شیوه‌های حفظ و نگهداری خود، که اغلب هم استاندارد نیستند و به صلاح دید مدیران واگذار می‌شوند، نگاه دقیقی بیندازند.

این نوع فرآیندهای ارزیابی غیررسمی، مدیران را ملزم می‌کند که بدون داشتن تمام اطلاعاتی که ممکن است در مورد یک کارمند یا نامزد شغلی نیاز داشته باشند یا بخواهند، ارزیابی خود را انجام ندهند. به‌عنوان‌مثال: مدیران تمایل دارند اطلاعاتی در مورد صلاحیت‌ها و عملکرد قبلی یک کارمند داشته باشند، اما اطلاعاتی در مورد اهداف و انگیزه‌ها و تعهد کارمند به ادامه کار در سازمان ندارند؛ بنابراین مدیران اغلب بر اساس اطلاعاتی که در اختیاردارند، در مورد این مجهولات، فرضیاتی ایجاد می‌کنند و این مفروضات معمولاً درجاهایی هستند که سوگیری‌های جنسیتی می‌توانند فرآیندهای تصمیم‌گیری را تحت تأثیر قرار دهد.

3- به‌عنوان یک مدیر، مراقب فرضیاتی که در مورد اهداف و انگیزه‌های کارمندان و نامزدهای شغلی می‌کنید، باشید.

زمانی که همه اطلاعات را ندارید، معمولاً پیش‌فرض‌هایی ایجاد می‌شود؛ اما این پیش‌فرض‌ها زمانی مشکل‌ساز می‌شوند که تصمیمات پی‌درپی و پیشرفت‌های شغلی بر اساس آن‌ها انجام شوند. به‌جای این پیش‌فرض‌ها به‌صورت مستقیم از کارمندان و نامزدهای شغلی در مورد اهداف شغلی‌شان و آنچه می‌خواهند و انتظار دارند، سؤال بپرسید و به آنچه می‌گویند گوش دهید.

4- تصمیمات استخدام باید بر اساس شایستگی باشد؛ اما تحقیقات ما نشان می‌دهد که اغلب این‌طور نیست.

برای جلوگیری تصور از وفاداری بدیهی زنان بااستعداد به سازمان،  و پیشگیری از خروج آن‌ها، سازمان باید در جهت شناسایی و رسیدگی به این سوگیری‌های جنسیتی تلاش‌های بیشتری انجام دهد. درواقع تعهد واقعی به داشتن یک محل کار منصفانه و عادلانه بستگی به این دارد که سازمان‌ها دقیقاً این کار را انجام دهند.

منبع:Harvard Business Review